Por acuerdo plenario de su Consejo Directivo, la Asociación de Clínicas Particulares (ACP) aprobó la promoción de una Central de Compras y Logística (CCL-ACP) entre sus asociadas, cuyo objetivo principal era beneficiarlas a través de la adquisición de bienes (suministros médicos) con condiciones ventajosas para sus asociadas.
Para implementar dicho acuerdo, el 29 de diciembre 2016, ACP e IBT Health SAC (IBT) suscribieron el Convenio Marco de Colaboración y Promoción de la Central de Compras y Logistica.
IBT es una empresa dedicada al desarrollo de obras públicas e implementación de proyectos de construcción y equipamiento para instituciones públicas o privadas, con experiencia en la operación de Centrales de Compras y por ende constituía una excelente opción para operar dicha Central. La flexibilidad técnica y operativa aunada a la experiencia que había acumulado IBT en el sector públicoprivado la convertía en un operador idóneo para operar dicha Central.
Mediante dicho acuerdo, IBT se comprometía a evaluar las alternativas existentes en el mercado para los productos requeridos por las asociadas y negociar con los Laboratorios las mejores condiciones durante un periodo extendido. Dicha actividad aparte de no implicar un costo adicional, representaba mejores condiciones que las que cada una de las asociadas podría obtener individualmente. Precisamente, una de las ventajas de las Centrales de Compras como examinaremos rápidamente.
Ventajas de las Centrales de Compra
En el mercado local, existen algunos ejemplos de Centrales de Compras, aunque pocas en el sector salud, y las que existen generalmente ocurren en el sector retail, no en el de prestadores de servicios.
Las ventajas de las Centrales de Compra son harto conocidas en todo el mundo, particularmente en Europa y constituyen una oportunidad de ejercer el poder de compra frente a los grandes proveedores que mantienen una posición de dominio de mercado.
En el caso de las Clínicas asociadas a la ACP, dichas ventajas permiten controlar sus costos sin sacrificar las exigencias de calidad que requieren tener los suministros necesarios para ofrecer un servicio de calidad, trasladando al mismo tiempo menores costos a sus pacientes.
Examinemos algunas ventajas de las Centrales de Compra, especialmente aquellas que aplican al caso de nuestras asociadas.
1. La facilidad de efectuar pedidos de productos de varios Laboratorios o Representantes de los mismos a un solo proveedor, lo que reduce el tiempo y costo para efectuar pedidos.
2. Mantener un precio fijo previamente negociado y acordado con el fabricante o representante por un periodo prolongado. Esta ventaja le quita el factor de incertidumbre sobre la variación de precios que pueda darse por diversos factores, lo que conlleva un control de costos realmente efectivo.
3. Menor costo comparativo. Una de las ventajas más evidentes es el obtener el mismo producto o productos similares a un menor costo por temas de economía de escala. Dicho factor se hace evidente cuando las cantidades por adquirir en el conjunto de asociadas resultan importantes para los Laboratorios o Representantes. Asimismo, en la medida en la que una mayor cantidad de asociadas participa de las compras corporativas, los costos pueden continuar reduciéndose en beneficio de todas
4. No stockout. Salvo circunstancias extremas de fuerza mayor, al establecerse contratos de largo plazo, las posibilidades de stockout se reducen al mínimo. Ello reduce la necesidad de generar compras de urgencia por desabastecimiento de un producto en el mercado en cualquier momento.
5. Posibilidad de manejar un solo producto para cada principio activo y composición. La razón de ser de las asociadas es el ofrecer un servicio integral a sus pacientes, dentro del cual los suministros médicos, sean medicamentos o dispositivos, son un componente importante del mismo. La comercialización de los mismos no es la razón de ser de las asociadas. El manejar un solo producto permite concentrar un mayor volumen de compra del producto, lo que representa un mejor precio y por ende una reducción de los costos que pueden ser trasladados a los pacientes. Asimismo, dicha práctica permite un uso racional de medicamentos que puede ser mejor monitoreado y controlado, estandarización de Guías de Práctica Médicas y de Enfermería, etc.
6. Menores tiempos de recepción y procesamiento. Cuando es factible acordar entregas de confianza, el ahorro de tiempo para el operador logístico y para la asociada, representan un ahorro en costos de distribución y de procesamiento.
7. Reducción en tiempo de manejo de documentación. Al existir una consolidación de los pedidos en un solo operador, la generación de órdenes de compra, procesamiento de guías y de facturas se reduce de manera considerable, lo que permite requerir de una menor cantidad de colaboradores necesarios para gestionar los suministros.
8. Para los proveedores participar colocar sus productos a través de una Central de Compras representa un todo o nada, generándose una barrera de entrada a otros competidores durante un periodo. La experiencia señala que aquellos que no logran hacerlo en un momento, harán los esfuerzos necesarios para no quedar fuera en la siguiente oportunidad, Este efecto es más importante en la medida en la que una mayor cantidad de asociadas alcancen a participar de las compras corporativas, con la consiguiente reducción de sus costos dentro de todas las ventajas mencionadas.
9. Forecasting. Quizá la ventaja más importante para los Laboratorios y Representantes es la de poder establecer compromisos de compra seguros de volúmenes conocidos. Ello reduce la incertidumbre en la optimización de los lotes de fabricación o importación, con la consiguiente reducción de costos y mayores beneficios que pueden ser trasladados a la Central de Compras y al resto de la cadena logística. De la misma manera a mayor cantidad de asociadas, mayores volúmenes y menor costo.
10. Optimización de costos operativos. Los costos de Almacenamiento, Picking, Distribución, Transporte y Entrega se reducen de manera notable al convertirse en pedidos relativamente constantes con las naturales fluctuaciones que pueden existir dentro de márgenes razonables.
Experiencia de la Clínica Ricardo Palma
En Marzo 2017, la Clínica Ricardo Palma (CRP) firmó el contrato de prestación de servicios con IBT para activar la CCL-ACP. Algunos meses antes, ya se había efectuado el análisis de los productos que se incluirían en el piloto de la operación.
Durante el mes de Abril del mismo año se efectuaron las coordinaciones finales necesarias y las operaciones propiamente dichas se iniciaron en Mayo. El contrato suscrito originalmente por un año, se extendió y continúa vigente hasta la fecha.
Creemos que puede resultar valioso e interesante compartir la experiencia de la CRP en la gestión de compras a través de la CCL-ACP.
El piloto de operación estuvo conformado originalmente por un total de 68 medicamentos, que involucraba tanto medicamentos genérico (propiamente dichos o de marca) e innovadores. Algunos de ellos estaban constituidos por los mismos productos que ya veníamos manejando en el Petitorio, y otros representaban alternativas genéricas o de marca de otros Laboratorios. En ningún caso se tuvo que sustituir una alternativa existente por otra con una composición distinta, por lo que el Petitorio propiamente no se afectó. Para los prescriptores, el cambio resultó transparente.
La operación de compra la manejó una sola persona durante todo este tiempo, quien coordinó con su contraparte en IBT las veces que fue necesario.
Se establecieron frecuencia de abastecimiento que precisaban fechas y horas de entregas, las cuales estaban basadas en entregas de confianza.
Durante Los 21 meses de experiencia se efectuaron atenciones de más de 3 000 productos. Del total de los pedidos, solamente el 1,3% no pudo ser atendido por diversas circunstancias, lo que representa una tasa sumamente baja comparada con otros distribuidores.
Como podría esperarse, la operación en si no estuvo exenta de algún inconveniente durante el periodo señalado, ocurrieron diversos problemas, los que sin embargo se fueron superando gradualmente.
Podemos señalar que los principales fueron:
1. Stocks. Errores en los pedidos y las atenciones de las cantidades solicitadas representaron uno de los problemas que inicialmente se presentaron y que obligaron a efectuar ajustes en el proceso de compra y el proceso de atención. A la fecha, dicho problema está superado completamente
2. Entrega de Facturas. El modelo de atención garantizaba que, si bien las existencias se mantuvieran estables, la documentación sufrió algún desfase. Luego de establecer algunas coordinaciones se regularizó con relativa facilidad.
3. Canjes de reclamos. Si bien la tasa de reclamos de entregas fue mínimo, la necesidad de regularizar las inconformidades demandó otro tipo de coordinación encontrando que la mejor solución fue la simplificación en el proceso de reclamo. Este problema está superado completamente a la fecha
4. Horarios de Atención. Las dificultades que ofrece el tránsito en la ciudad fueron la principal causa de desajustes en el horario de atención de las entregas. Si bien este problema no es tan relevante, debemos tener en cuenta las vicisitudes que puede tener el transporte y estar preparados para solventar retrasos que puedan ser razonables.
5. Errores de Facturación. Quizá fue el problema más álgido inicialmente., Ello generó retraso en la conformidad documentaria, pero fue superado en un periodo relativamente corto.
Creemos que los objetivos se cumplieron largamente, gracias a la participación de algunas asociadas. Al final del primer año, cuando se extinguía la relación contractual se tomó la decisión de mantener la operatividad de la CCLACP dados los resultados económicos y operativos. El ahorro sustantivo en el costo superior fue al 20%, lo que nos hizo considerar dicha extensión.
Consideramos además que la experiencia del piloto y algunos cambios que se han dado en este periodo, nos permitirá replantear algunas estrategias para una siguiente etapa.
En primer lugar, si bien creemos que no es conveniente ni posible considerar que todos los suministros puedan o deban ser adquiridos a través de una Central de Compras por diversas razones que escapan del propósito de esta reflexión, estamos culminando la evaluación de una cantidad significativamente mayor de moléculas o productos disponibles dentro del mercado local.
En segundo lugar, el Decreto de Urgencia 007-2019 que declara a los medicamentos parte esencial del derecho a la salud, abre una perspectiva de enfoque que puede resultar conveniente efectuarla a través de la adquisición de medicamentos genéricos a través de una Central de Compras. De hecho, es el caso ideal para unificar criterios de adquisición de productos que normativamente son obligatorios.
Las ventajas inicialmente expuestas son claramente demostrables y pueden ser optimizadas en la medida en la que una mayor cantidad de asociadas se unan al esfuerzo de brindar un mejor servicio a nuestros pacientes, optimizando nuestros costos sin sacrificar la calidad de la atención.