El próximo 28 de julio, el nuevo presidente no solo asumirá la administración del Estado, sino también heredará un sistema de salud que enfrenta una crisis que, aunque no es nueva, se ha agravado profundamente en los últimos 5 años castigando a quienes debería proteger. Durante este quinquenio la burocracia peruana ha perdido capacidades de gestión y la autoridad nacional ha perdido su capacidad de obtener consensos, trasladando a las familias el costo de su ineficiencia incrementando las listas de espera, el desabastecimiento de medicamentos y el gasto de bolsillo. La hiperregulación, la constante confrontación con el sector privado y la hostilidad a la inversión privada han agravado la escasez y deteriorado la calidad del servicio.
El próximo gobierno para revertir esta situación debe tener desde el primer día liderazgo gerencial y encabezar una reingeniería institucional profunda. Los primeros cien días del nuevo gobierno representan una oportunidad decisiva para instaurar un modelo de eficiencia sustentado en cuatro pilares: gobernanza y regulación inteligentes que eliminen la burocracia ciega mientras estimulan la competencia ética; un primer nivel de atención que esté preparado y articulado para eliminar las deficiencias crónicas; una reinvención tecnológica que dependa de la interoperabilidad progresiva y la capacitación de habilidades humanas; y finalmente un modelo de financiamiento basado en el principio de la Medicina Basada en el Valor, donde los recursos persiguen a la persona y recompensan la verdadera cura.
- Gobernanza y regulación: rescate institucional y el fomento del mercado formal
El éxito de cualquier iniciativa de reforma dirigida a la salud en Perú será dudoso si el Estado no establece primero un orden interno, la reforma del gobierno corporativo en las instituciones públicas constituye el punto crucial de la reforma. El ejemplo arquetípico e inmediato es el Seguro Social de Salud (EsSalud). Este es un gigante financiero que alberga a más de 12 millones de peruanos y está organizado exclusivamente por esfuerzos en el sector formal: se financia con las contribuciones de trabajadores y empleadores, sin que nada provenga del Tesoro Público. Pero como institución frágil, está atrapada como rehén crónico de la inestabilidad política, rotando injustamente entre equipos de gestión dependiendo de los ciclos de gobierno.
Esta crisis de gobernanza en EsSalud está lejos de ser abstracta; está registrada por deudas acumuladas que dan un sistema alarmantemente estancado. Para finales de 2025, la institución mostró un gran agujero financiero: las cuentas por cobrar habían acumulado más de 5,180 millones de soles. Esta cifra astronómica proviene de la morosidad y evasión de contribuciones por parte de empresas privadas, así como, de manera irrazonable, del incumplimiento a largo plazo de las propias entidades del sector público en retener las contribuciones de los trabajadores. La total falta de liquidez es esencial para retrasar los pagos a sus propios proveedores y, por lo tanto, para paralizar al menos 33 obras de infraestructura hospitalaria en todo el país, poniendo en considerable riesgo sus operaciones a través de la subcontratación de servicios de soporte vital (unidades de hemodiálisis). Primero, si se quiere salvaguardar y hacer sostenible a EsSalud, el próximo gobierno debe tener una reparación legislativa de emergencia de sus estatutos.
Debe exigir las calificaciones de su junta directiva tripartita, en forma de idoneidad verificada del gerente para ser guía y las condiciones para la solvencia ética. El presidente ejecutivo debe ser elegido mediante un estricto concurso público de méritos, con el rol establecido en un mandato de tiempo fijo que trascienda los términos presidenciales para poder realizar planes a largo plazo. Luego, un gerente regular del trabajo diario debe ser asignado al gerente general designado por la junta y responsable bajo medidas de desempeño extremadamente estrictas. Pero la reforma de gobernanza no se detiene en el territorio de EsSalud, requiere redefinir el enfoque del Estado hacia el sector privado. Actualmente, el ecosistema de salud está obstaculizado por una forma opresiva y decididamente sesgada de hiperregulación que es asfixiante e incluso asimétrica. Entidades importantes, como la Superintendencia Nacional de Salud (Susalud) y la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (Digemid) han sido operadas de manera punitiva-restrictiva durante años. Al abrir o expandir formalmente una clínica, policlínico o laboratorio, los proveedores formales enfrentan barreras de entrada irracionales y requisitos de infraestructura inflexibles que castigan la innovación y aumentan significativamente los gastos operativos. Las cifras, por el contrario, tienen sentido, ya que una proporción sorprendente de hospitales públicos opera bajo una permisividad alarmante, en lugares que están listados como vulnerables, con licencias vencidas y con certificación de bioseguridad que nos muestra evidencia de una inequidad de vigilancia estatal. Para liberarse de esta asfixia, Susalud y Digemid enfrentan un desafío vital en su cambio cultural y legal: su modo punitivo ya no será suficiente si quieren tener éxito en convertirse en verdaderos promotores del mercado y garantes de la salud. Su nuevo mandato institucional estará dirigido al desarrollo y protección de la libre competencia, la supervisión de prácticas competitivas éticas y la promoción de una transparencia completa en su interacción con el sector privado. Un estado efectivo facilita los procedimientos y acelera la apertura de servicios de atención primaria —donde el riesgo clínico es estadísticamente menor— e integra todo este poder de supervisión especializado en procedimientos de alta complejidad médica.
Para mejorar el impacto legal de esta estrategia, la administración gubernamental debe implementar el requisito incondicional del Análisis de Impacto Regulatorio Ex Ante (RIA) y el Análisis de Calidad Regulatoria (RQA) en línea con la orientación de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM). A la luz de esta concepción técnica, no se debe emitir ninguna norma técnica, instrucción o directiva política a menos que se pueda demostrar de manera persuasiva, de forma empírica, clínica o económica, la falla del mercado (mediante asimetría de información o externalidades negativas, etc.) que hace necesaria y absolutamente crucial la intervención estatal. La prueba debe ser a la inversa: es la entidad reguladora la que soporta la carga intolerable de demostrar que las soluciones propuestas resuelven adecuadamente dicha falla sin incurrir en más costos de cumplimiento que los beneficios obtenidos para la ventaja social. Sin tal apoyo en términos de tecnología y economía, el sistema legal debe establecer una «guillotina regulatoria», un mecanismo que terminará rápidamente con todas estas regulaciones obsoletas, sin sentido o absurdas. Y solo resolviendo el enredo legal de esta maleza burocrática se restaurará la certeza legal, se fomentará la simplificación administrativa y se restaurará el dinamismo de la inversión formal en el sector salud.
- El primer nivel de atención: articulación público-privada y erradicación de escaseces
Si el país quiere limpiar y modernizar su marco regulatorio, el problema real debe resolverse en las calles de nuestras ciudades y provincias. La planificación estatal ha relegado históricamente a una dependencia temporal de estaciones de peaje precarias, el primer nivel de atención —los puestos, centros médicos y clínicas de barrio— cuyo único propósito eventualmente se convierte en la derivación de pacientes a grandes hospitales regionales o nacionales, embotellando las salas de emergencia e implosionándolas irrevocablemente. Esta arquitectura de atención está desactualizada frente a la realidad de nuestra necesidad.
El perfil epidemiológico del país ha evolucionado: más del 70% de la carga de morbilidad nacional puede resultar de enfermedades crónicas y silenciosas, incluyendo hipertensión arterial, diabetes mellitus, obesidad severa y trastornos de salud mental. Una enfermedad crónica no necesita una cama de unidad de cuidados intensivos para su origen; necesita ser diagnosticada temprano y tratada consistentemente en una clínica ambulatoria. A menos que un hombre hipertenso reciba un monitoreo y tratamiento adecuados en su puesto comunitario, inevitablemente ingresará a emergencias con un accidente cerebrovascular, resultando en un sufrimiento familiar multiplicado e incurriendo un gran costo para el Estado.
Pero el primer nivel, en este contexto, también debería ser el bastión firmemente arraigado del sistema de atención médica. Para realizar esta capacidad de contención y cura, el Estado debe superar su espejismo ideológico de monopolio proveedor y facilitar una vigorosa articulación público-privada promoviendo la construcción de verdaderas Redes Integradas de Salud (RIS). Su estrategia es instalar una vasta capacidad de clínicas, centros de diagnóstico por imagen y policlínicos privados formales en el sistema de atención pública. Pero tal articulación debería ser un llamado al ciudadano para liberar un modelo radical de libre elección de Instituciones Proveedoras de Servicios de Salud (IPSS). Si el centro de salud estatal no proporciona ecografía urgente y la gestión mensual de un paciente diabético está en demanda, el ciudadano tendrá que acudir a una clínica privada debidamente acreditada en su distrito, cargada a sus fondos de seguro público, para asegurarse de la disponibilidad de un diagnóstico.
Pero para que el sector privado acepte la integración y articulación dentro de esta red nacional de intereses nacionales, el Estado debe primero proporcionar certeza legal y previsibilidad financiera: conjuntos de reglas contractuales bien definidas, que no puedan ser cambiadas en caso de cambios ministeriales, y garantizar un proceso para asegurar el pago automatizado y oportuno del contrato. Sin embargo, el primer nivel de atención se encuentra colapsado en sus capacidades logísticas y diagnósticas. Tras la consulta, el paciente enfrenta con frecuencia la ausencia de medicamentos en la farmacia pública.
Este desabastecimiento crónico no responde a factores externos, sino a una falla logística estructural persistente del Centro Nacional de Abastecimiento de Recursos Estratégicos en Salud (Cenares). Auditorías de la Contraloría han evidenciado la destrucción de decenas de millones de soles en medicamentos vencidos por mala planificación y distribución, incluyendo fármacos oncológicos, antirretrovirales y tratamientos esenciales en salud mental y neurología. Mientras estos insumos se pierden en los oscuros almacenes de Lima, hospitales regionales y Direcciones Regionales de Salud (Diresa) operan en substock crítico, recibiendo apenas una fracción de sus requerimientos y forzando a los pacientes a financiar su tratamiento fuera del sistema.
La solución al desabastecimiento crónico en el primer nivel de atención no se logrará inyectando más dinero en almacenes disfuncionales. Exige una reingeniería logística sin precedentes, migrando de raíz del obsoleto modelo de acumulación preventiva (Just in Case) a un sistema moderno basado en la lectura de la demanda real (Just in Time). La respuesta técnica y operativa radica en la implementación nacional de la receta electrónica interoperable ligada a la dispensación tercerizada. El Estado debe aceptar sus limitaciones operativas y realizar una reingeniería en sus procesos y generar estrategias que permitan un mejor desempeño en la última milla. En zonas urbanas la articulación público-privada, apalancándose estratégicamente en la inmensa, capilar y eficiente infraestructura del sector farmacéutico privado formal.
La fórmula legislativa de Farma SIS creada en el 2013 aún es vigente y replica el exitoso modelo de farmacia vecina y Padomi delivery que SALOG tiene implementado en EsSalud. Replicar el modelo para que el paciente afiliado al SIS o a EsSalud debe poder acercarse a la botica o farmacia privada de su vecindario, presentar su receta electrónica y obtener su medicina de forma inmediata y sin gasto de bolsillo. El Estado asume de esta manera su rol de financiador y paga a la farmacia privada mediante un proceso de facturación automatizado. También la implementación de un modelo de gestión logística como el de SALOG que pueda erradicar los multimillonarios costos de almacenamiento público, se eliminan por completo las mermas por vencimiento de productos y se garantiza la continuidad ininterrumpida de los tratamientos para millones de peruanos.
- El salto digital: interoperabilidad progresiva, telemedicina y el reentrenamiento del talento humano
La articulación de redes prestadoras y la logística descentralizada en farmacias requieren, de manera indispensable, un sistema nervioso central que comparta y procese la información en tiempo real de la forma más segura posible. Por eso el tercer pilar de esta gran reforma es sin duda un salto digital. En la actualidad, el sistema sanitario peruano es un archipiélago de datos incomunicados o que se recolectan sin ningún tipo de explotación para la toma de decisiones. Un paciente referido de una provincia hacia un hospital nacional en la capital pierde su historial médico en el trayecto, obligando al sistema a repetir costosos exámenes de laboratorio y pruebas de imagen, retrasando decisiones clínicas que pueden marcar la frontera entre la vida y la muerte. El objetivo tecnológico del próximo gobierno debe comenzar con la adopción de la Historia Clínica Electrónica (HCE). Sin embargo, la experiencia internacional demuestra que los intentos de crear un mega sistema único e inflexible suelen fracasar por su complejidad burocrática. Por ello, el Estado debe optar por una interoperabilidad progresiva basada en Conjuntos Mínimos de Datos (CMD), estableciendo estándares ágiles que permitan el intercambio de información esencial entre el Minsa, EsSalud, las Fuerzas Armadas y las clínicas privadas. Dado que los datos de salud pertenecen al ciudadano, garantizar que su expediente clínico lo acompañe en todo el territorio nacional es una prioridad que debe iniciarse en los primeros 100 días de gestión. Sobre esta base digital, el país debe desplegar la telemedicina y la Inteligencia Artificial como herramientas de equidad. En regiones altoandinas y amazónicas, donde la escasez de especialistas es una barrera estructural, el modelo de atención debe sostenerse en la teleexperticia para cerrar brechas imposibles de resolver en el corto plazo.
Tomemos de ejemplo un paciente rural al que llamaremos Mateo. Mateo es agricultor y requiere control exhaustivo por una insuficiencia cardíaca que amenaza su vida. En el modelo tradicional, Mateo está condenado a un viaje extenuante, doloroso y costoso a la capital de su región o incluso hacia Lima, abandonando su familia, su trabajo y asumiendo costos que pueden poner en riesgo el poco capital que tiene. Sin embargo, en un ecosistema eficiente, Mateo se atiende en la pequeña posta médica de su zona.
A diferencia de lo que hoy ocurre, el médico general no trabaja en el aislamiento científico que hoy tiene; por el contrario, con el uso de herramientas digitales que, a través de redes digitales seguras y dispositivos portátiles, se conecta por videoconferencia con especialistas que gestionan redes clínicas desde los institutos nacionales o las clínicas privadas. El especialista actúa como un mentor clínico y no solamente atiende, sino que transfiere conocimiento y comparte la monitorización del caso con el médico general: evalúa las imágenes, lee los signos vitales transmitidos a distancia por los algoritmos, guía el diagnóstico en tiempo real y ajusta el tratamiento de la mano con el médico tratante local. De esta manera se resuelve la emergencia sin un traslado y logra mejorar el control clínico de los pacientes, evitando el desarraigo familiar del paciente y elevando la calidad resolutiva de manera instantánea.
Sin embargo, ni el código informático más sofisticado, ni los algoritmos predictivos más precisos, ni las redes de fibra óptica de mayor capacidad tendrán éxito si el Estado no transforma, acompaña y empodera a los profesionales de la salud. La adopción de estas innovaciones disruptivas exige una profunda reingeniería y un programa intensivo de reentrenamiento humano. A través de la Escuela Nacional de Salud Pública (ENSAP), en estrecha colaboración con instituciones gremiales como el Colegio Médico del Perú, el Estado debe liderar programas masivos de alfabetización digital orientados a dotar a médicos, enfermeras y personal técnico de las habilidades analíticas necesarias para el manejo de la IA, la interpretación de datos clínicos masivos en tiempo real y la utilización de nuevas tecnologías diagnósticas.
Este reentrenamiento busca mitigar la natural resistencia al cambio y garantizar que la IA no sea percibida como una amenaza de reemplazo laboral o como una carga burocrática adicional en la pantalla de la computadora, sino como una herramienta profundamente liberadora. Un algoritmo bien entrenado automatiza la pesada carga del registro administrativo, reduce significativamente los errores mortales de prescripción farmacéutica y alerta preventivamente sobre riesgos de descompensación en pacientes con enfermedades crónicas graves. Capacitar al recurso humano peruano en estas áreas tecnológicas de vanguardia es el paso definitivo para que el profesional de la salud recupere la paz mental, reduzca el severo síndrome de desgaste profesional y recupere el tiempo vital que necesita para ejercer la esencia pura de su labor: mirar al paciente a los ojos, escuchar sus temores y brindarle un trato verdaderamente humanizado y compasivo.
- Financiamiento estratégico: medicina basada en valor y el subsidio directo a la demanda
Todos los encomiables esfuerzos desplegados en materia de infraestructura, logística descentralizada y salto tecnológico se desvanecerán en la irrelevancia si la columna vertebral económica del sistema continúa operando bajo un esquema obsoleto que financia la inercia institucional en lugar de recompensar el mérito y la recuperación de la salud. Hoy, la arquitectura presupuestal del Perú funciona al revés: el Ministerio de Economía y Finanzas distribuye los cuantiosos fondos públicos basándose casi exclusivamente en la capacidad instalada física (el pago inercial de planillas médicas y el mantenimiento correctivo de los pabellones hospitalarios), sin atar bajo ninguna circunstancia los desembolsos económicos a la puntualidad de la cita, a la calidad de la atención médica o, mucho menos, al éxito en la curación definitiva del asegurado. Cuando esta pesada y mal diseñada maquinaria ineficiente falla —lo cual ocurre trágicamente a diario—, el castigo económico recae con extrema ferocidad sobre la economía familiar a través del implacable y cruel gasto de bolsillo. Frente a la falta de citas oportunas, la cancelación de cirugías por falta de insumos o el desabastecimiento en la ventanilla de farmacia, los peruanos se ven obligados a utilizar sus ahorros de toda la vida, o a endeudarse, para financiar su supervivencia. Según las estadísticas oficiales del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el gasto de bolsillo representa en la actualidad cerca del 30 % del gasto total nacional en salud. Arrinconados por la urgencia, el dolor físico y la enorme asimetría de información que rige en el sector, muchos pacientes buscan desesperadamente los servicios médicos más baratos disponibles en la calle. En su desesperación, caen presa de redes informales que sacrifican los protocolos de bioseguridad y la ética profesional, poniendo sus vidas en gravísimo riesgo y replicando el peligroso fenómeno del «Mercado de los Limones», donde el proveedor mediocre y peligroso expulsa al médico de calidad por una simple guerra de precios empujada por la pobreza.
La solución a esta fractura dolorosa del pacto social no es imponer controles de precios estatistas ni discursos confrontacionales que espanten la inversión formal y generen mercados negros de la salud. La reforma estructural que el país demanda con urgencia radica en transitar de forma valiente, gerencial y decidida hacia el subsidio a la demanda: el dinero del Estado debe seguir al paciente en todo su recorrido asistencial, otorgándole la potestad y la libertad absoluta de elegir quién y cómo curará sus dolencias. El motor operativo y técnico de este gran cambio es la implementación de la compra estratégica mediante fideicomisos. Bajo este modelo, el presupuesto público de aseguramiento, tanto del SIS como de otros fondos, se transfiere y deposita en fondos blindados, inembargables y totalmente transparentes, administrados por entidades financieras estatales de primer nivel como la Corporación Financiera de Desarrollo (Cofide).
La dinámica es revolucionaria por su lógica directa: si un hospital público no consigue atender dentro de un plazo razonable a un paciente ambulatorio o un procedimiento del segundo nivel, por ejemplo, con sospecha de cáncer, que requiere completar su estadiaje y diagnóstico lo más pronto posible, el ciudadano, con la cobertura de su IAFAS pública, es libre de acudir de inmediato a una clínica o centro de diagnóstico privado formal. Una vez prestado el servicio médico con el nivel de calidad y seguridad garantizado por SUSALUD, el fideicomiso paga de manera automática y directa al prestador privado, eliminando la legendaria incertidumbre de la deuda estatal morosa y reduciendo a cero el gasto de bolsillo que habría llevado a la ruina a la familia del afectado.
Cerrar la brecha histórica de infraestructura en salud sin comprometer la sostenibilidad fiscal requiere que el Estado despliegue el uso de los Servicios por Impuestos. A través de ProInversión, las empresas pueden financiar y operar servicios clínicos, asumiendo la gestión integral —personal, mantenimiento, insumos y continuidad operativa— por periodos de largo plazo, descontando esa inversión de su impuesto a la renta, mientras el Estado conserva la titularidad y fiscaliza la calidad del servicio. Sin embargo, la verdadera reforma del financiamiento sanitario es adoptar la Medicina Basada en Valor, reemplazar el pago por volumen de servicios con esquemas que retribuyen los resultados clínicos y que realmente mejoran la salud del paciente.
A nivel hospitalario, en la mediana y alta complejidad, se traduce en implementar algún tipo de case mix como los Grupos Relacionados al Diagnóstico (GRD). Bajo el modelo GRD, el Estado remunera al hospital con una tarifa plana, estandarizada y justa por la resolución completa del episodio médico del paciente (desde su ingreso al triaje hasta su alta médica exitosa). Al pagar por el «paquete completo de curación», el hospital recibe un incentivo financiero inmediato para ser altamente eficiente, utilizar los mejores insumos desde el primer minuto y aplicar protocolos estrictos de bioseguridad para reducir las terribles complicaciones intrahospitalarias que, de otro modo, prolongarían el sufrimiento del paciente y destruirían la rentabilidad del centro.
La columna vertebral de la Medicina Basada en Valor y de los modernos esquemas de pago por desempeño en el primer nivel radica en la incorporación oficial e insustituible de dos métricas absolutas de calidad, dictadas directamente por la voz del propio usuario: los PREMs (Medidas de Experiencia Reportadas por el Paciente) y los PROMs (Medidas de Resultados Reportados por el Paciente). Los PREMs auditan de forma implacable la dignidad y la calidad del trato humano brindado por los profesionales. A través de plataformas digitales simples, evalúan si el ciudadano sintió empatía y respeto absoluto durante su atención, si comprendió a cabalidad el diagnóstico explicado por el médico y si el entorno hospitalario le brindó seguridad emocional. Los PROMs, por su parte, capturan el impacto clínico directo y real en la vida del afectado. Estos indicadores miden, semanas o meses después de la intervención, si el tratamiento o la medicación crónica le permitieron efectivamente recuperar su funcionalidad física, aliviar su dolor y reincorporarse con normalidad a su vida laboral y familiar. En este nuevo modelo de gobernanza financiera, el Estado peruano solo transferirá el margen final del pago o las jugosas bonificaciones por desempeño a la clínica, al policlínico o a la red de salud cuando se demuestre con absoluta evidencia, validada sin intermediarios por el propio ciudadano, que su calidad de vida ha mejorado tangible y permanentemente.
- Hoja de ruta operativa: objetivos, resultados clave y la consolidación a mediano plazo
El Perú tiene frente a sí una oportunidad histórica, un mandato moral irrenunciable para resarcir la deuda social más importante con sus ciudadanos. Para que esta cuádruple reforma se materialice y no quede arrumbada en los anaqueles de las promesas políticas de cada lustro, la ejecución de la política gubernamental debe ceñirse a una secuencia temporal de máxima intensidad gerencial. El modelo de gestión debe sustentarse en la rigurosa metodología corporativa de Objetivos y Resultados Clave (OKRs), donde el Estado abandone el seguimiento ciego de la ejecución presupuestal y se mida, única y exclusivamente, por la transformación favorable en la salud poblacional.
Plan estratégico para los primeros 100 días (El shock gerencial):
- Activación de la gobernanza y el fideicomiso central: Promulgar, con carácter de urgencia suprema, el decreto legislativo que reforma el estatuto de EsSalud para asegurar un directorio técnico y un liderazgo designado por riguroso concurso público. En paralelo, emitir el decreto supremo que instrumente el gran fideicomiso en Cofide, estableciendo los candados financieros de intangibilidad necesarios para garantizar el pago puntual, automático y auditable en el intercambio prestacional público-privado.
- Filtro regulatorio y transparencia del mercado: Oficializar mediante resolución multisectorial el Análisis de Impacto Regulatorio (AIR) Ex Ante y el Análisis de Calidad Regulatoria (ACR) como requisitos ineludibles para cualquier producción normativa. Empoderar a Susalud y Digemid como promotores de la libre competencia ética e iniciar la aplicación de la «guillotina regulatoria» sobre todas aquellas normas técnicas que constituyan barreras arquitectónicas o de categorización injustificadas, que carezcan de sustento en fallas de mercado comprobables.
- Erradicación del desabastecimiento logístico: Desplegar el marco normativo final de la receta electrónica interoperable y suscribir los primeros grandes contratos de la historia para que las redes de farmacias privadas formales dispensen la medicina del Estado de forma directa y gratuita al paciente, asegurando el tratamiento ininterrumpido de enfermedades crónicas desde el primer nivel y mitigando de un golpe la parálisis operativa y las dolorosas pérdidas económicas del Cenares.
- Reentrenamiento y apertura digital: Implementar con el apoyo de ENSAP, Servir, la academia y los colegios profesionales, un programa intensivo para alfabetización digital, manejo de herramientas de IA y análisis de datos. Al mismo tiempo, publicar el reglamento del primer sandbox en salud digital que permita desplegar soluciones innovadoras de teleexperticia en zonas rurales de difícil acceso. Además, establecer oficialmente el proceso de implementación de interoperabilidad progresiva a partir de conjuntos mínimos de datos (CMD) entre todos los actores de salud.
- Cartera de servicios y adopción de valor: Adjudicar, a través del mecanismo de urgencia de ProInversión, el primer paquete piloto de policlínicos, centros médicos y postas bajo el modelo de Servicios por Impuestos para la población en zonas marginales o rurales. Asimismo, empezar a implementar en las redes integradas de salud la Medicina Basada en Valor, mediante el registro digital y obligatorio de los indicadores de dignidad y mejora clínica (PREMs y PROMs).
Metas de consolidación a mediano plazo (2026-2031):
En el mediano plazo necesitamos cristalizar estos esfuerzos iniciales en transformaciones con resultados que se puedan medir en la epidemiología, el gasto y el recorrido de los peruanos. Para ello, se deben plantear OKR (objetivos y resultados clave); aquí propongo cuatro:
• Objetivo Estratégico 1: Democratización y Descentralización del Diagnóstico Oncológico y de Alta Complejidad
o Resultado Clave: Reducir de manera drástica y estadísticamente comprobable la distancia física en kilómetros y el tiempo de espera que invierten los ciudadanos para acceder a un diagnóstico temprano y estadiaje de cáncer. El modelo actual, donde un paciente oncológico abandona su región y viaja a un hospital nacional o el INEN, debe ser sustituido por uno donde la biopsia, las tomografías y el diagnóstico anatomopatológico se realicen en su propia región. Esto se logrará financiando la atención a través de las IPRESS privadas locales articuladas o mediante los nuevos centros de diagnóstico construidos vía Servicios por Impuestos, salvando la vida del paciente al detectar la neoplasia en estadios curables.
• Objetivo Estratégico 2: Contención Resolutiva de las Enfermedades Crónicas
o Resultado Clave: Reducción porcentual y verificable de las atenciones y visitas a las áreas de emergencia hospitalaria causadas por episodios agudos de enfermedades crónicas mal controladas. La inmensa carga de crisis hipertensivas, pie diabético infectado o cetoacidosis que hoy desbordan los pasillos de las salas de urgencias será evitada mediante el monitoreo continuo en el primer nivel. Gracias a la teleexperticia entre médicos generales y especialistas de la capital, el abastecimiento oportuno tercerizado en farmacias de proximidad y los poderosos incentivos monetarios del Pago por Desempeño (P4P) hacia la clínica preventiva, el paciente crónico se mantendrá estabilizado y lejos del riesgo hospitalario.
• Objetivo Estratégico 3: Blindaje Financiero Familiar
o Resultado Clave: Erradicación documentada y absoluta del empobrecedor gasto de bolsillo directo para las familias en las atenciones ambulatorias primarias y la compra de medicamentos esenciales para patologías crónicas, estabilizando el gasto de los hogares muy por debajo de los dolorosos promedios actuales, al comprobarse el éxito rotundo de la libre elección de IPRESS subvencionada por el Estado.
• Objetivo Estratégico 4: Ecosistema Digital Unificado
o Resultado Clave: Lograr la articulación progresiva de la Historia Clínica Electrónica a nivel nacional, escalando exitosamente los conjuntos mínimos de datos (CMD) hasta lograr una interoperabilidad funcional completa entre las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPRESS) estatales, las sanidades y las redes de clínicas privadas consorciadas, garantizando que el historial médico, íntegro e inviolable, acompañe al ciudadano a cualquier rincón de la patria.
El Perú se enfrenta a enormes desafíos producto de una mala gestión y el ahondamiento de la fragmentación, pero a la vez cuenta con herramientas de gestión moderna y mecanismos financieros avanzados que permitan afrontarlos de manera articulada y pragmática. Por su lado, el sector privado dispone de capacidad e infraestructura dispuestas a articularse, y ya viene utilizando modelos basados en IA.
El éxito de este nuevo ecosistema sanitario dependerá de la voluntad del nuevo liderazgo político para desmontar burocracias obsoletas, rechazar el populismo intervencionista y construir, con rigor técnico y empatía genuina, un sistema que proteja la dignidad, la economía familiar y la vida de cada ciudadano.