En la última semana de setiembre, en El Alto, provincia de Talara, llovió en un solo día ciento treinta y cinco veces más de lo que suele llover allí en todo el mes. El Niño costero mantendría una magnitud extraordinaria hasta enero, mientras El Niño en el Pacífico central, el llamado global, seguiría muy fuerte. Si el pronóstico se cumple, será la primera vez desde 1997-1998 que ambos coinciden con esa intensidad. Eso significa extremos opuestos en una misma temporada: más lluvia de lo habitual en la costa norte y central, y bastante menos en la sierra sur. Por su parte, el Centro Nacional de Epidemiología, Prevención y Control de Enfermedades (CDC) del Minsa ha identificado seis problemas de salud de riesgo alto para este evento, entre ellos el dengue, que al 12 de setiembre ya sumaba 55,943 casos en el año, un 79 % más que en el mismo período de 2025. Lejos de las cifras, para quienes dirigen instituciones hay una pregunta incómoda que todos deben hacerse. ¿Continuaremos prestando atención si el agua inunda a nuestros hogares o escasea, si la carretera se corta o si la demanda se duplica? Esto aplica para las clínicas privadas y para las IPRESS públicas, pero también para un colegio o un banco. Y se debería responder con gestión de riesgos y la continuidad del negocio. Normalmente, la administración de riesgos se presenta en las entidades sanitarias como una necesidad de supervisión que, difícilmente trasciende, es una lástima. De utilizarse correctamente, se lograría que cada jefe de servicio identifique las posibles fallas en su área, que la unidad de calidad estandarice esta información mediante criterios comunes y que la auditoría interna verifique el desempeño de los controles antes de ser solicitados. Es el modelo de las tres líneas de defensa. Este modelo hace posible anticiparnos, si colapsa una carretera a cientos de kilómetros, en un período de dos días una unidad de cuidados intensivos se quedará sin oxígeno líquido, entonces permitiría la adopción previa de medidas. Sin embargo, no es suficiente identificar los riesgos, es necesario en cada riesgo medir la probabilidad de que ocurra y el impacto que tiene en los objetivos planteados para el año, después, hay que compararlo con aquello que la institución está dispuesta a tolerar para finalmente, decidir como lo trataremos. Algunos riesgos se mitigan (reducen), como el tablero eléctrico que sacamos del sótano o el grupo electrógeno que se prueba con carga real y no solamente en vacío. Otros riesgos se transfieren a través de seguros de daños y lucro cesante, algunos se aceptan, pero esto se hace de forma explícita y con un responsable que lo sabe. Para el seguimiento de los riesgos bastan indicadores sencillos que la Alta Dirección debe revisar cada semana, como los días de stock de oxígeno, las horas de combustible o los días de autonomía hídrica.
Mientras que el análisis de riesgos se pregunta por la posibilidad que un evento ocurra. El Análisis de Impacto en el Negocio (BIA) hace una pregunta más urgente para las organizaciones de salud: ¿si este servicio se detiene, sea cual sea la causa?, ¿cuánto tiempo es posible tolerarlo? y ¿qué precisamos realizar para recuperarlo? Que la causa no importe es exactamente la principal ventaja del BIA. La idea central es que a una unidad de hemodiálisis no le impacte negativamente que el agua deje de servirle porque una inundación contaminó la fuente en Piura o porque la sequía la agotó en Moquegua. Lo que importa es que está preparada para que no se corte la atención del paciente. El BIA trabaja con cuatro conceptos. El primero se conoce como Período Máximo Tolerable de Interrupción (MTPD) representa el tiempo a partir del cual el daño se vuelve inaceptable para continuar las operaciones de una IPRESS, en el caso de la energía y los gases medicinales en una unidad de cuidados intensivos este tiempo es prácticamente cero. El segundo concepto se denomina Objetivo de Tiempo de Recuperación (RTO), este tiempo es siempre menor que el anterior, se define como el plazo en el que la institución se compromete a restablecer el servicio, y en las áreas críticas se mide en segundos. El tercer concepto es el Objetivo de Punto de Recuperación (RPO), que sirve para definir toda la información que se pueda perder, ya que si se pierde el servidor principal se utilizan los respaldos, sea el caso de una historia clínica de un paciente con alergia grave a un medicamento que fue registrada ayer no puede finalmente depender de un respaldo que se de forma semanal, pues esto puede generar riesgos mayores.
Y finalmente, el cuarto concepto corresponde al Objetivo Mínimo de Continuidad del Negocio (MBCO), esto define el nivel de servicio aceptable durante una crisis, que no necesariamente es habitual. Pasada la crisis, como una inundación, lluvia o un sismo, las IPRESS podrían no tener capacidad a un 100%. En el caso de una clínica, esta podría decidir mantener sus servicios de emergencia, cuidados intensivos, centro obstétrico y hemodialisis operativos, y suspender las consultas externas programadas. Es preciso recalcar que, calcular el BIA en las unidades de cuidados intensivos no es suficiente, se debe identificar como un servicio que depende de otros servicios clínicos o administrativos, para lo cual se utiliza la herramienta como mapa de dependencias, que revela las relaciones entre servicios que son poco visibles. El mapa de dependencias lo realiza tanto el personal de salud como administrativo. Parte del proceso es levantar información con ellos sobre todo lo que es necesario tener disponible para que el servicio no se detenga. El objetivo es que el servicio no tenga interrupciones durante el tratamiento de los pacientes, y evitar que el cambio terapéutico durante un procedimiento una vez iniciado. Este ejercicio permite evidenciar situaciones o recursos que no se suelen tomar en cuenta en un día común. Por ejemplo, la UCI depende del oxígeno y de la luz, pero también del laboratorio, de la farmacia, de la central de esterilización, de la infraestructura y de que el personal esté disponible. Para entender que el BIA ordena las prioridades de una forma práctica, pongo como ejemplo que se puede determinar un RTO para la UCI de segundos; sin embargo, quedarse sin material estéril al tercer día por falta de agua también implicará parar el servicio.
Una recomendación para tener en cuenta en este proceso es ser realista con los tiempos y fechas. Si la institución no ha terminado un BIA formal, no logrará terminar con todo el detalle que piden los manuales y normas técnicas si nos quedan poco más de dos meses. En estos casos es recomendable tener una versión breve y bien redactada, enfocada en prioridades teniendo en cuenta de que hay vidas en juego cuando hablamos de un servicio médico (UCI, emergencia, hemodiálisis, sala de operaciones, centro obstétrico). Identificar las sedes más críticas y los plazos objetivos de los servicios ayudará a este proceso. Una vez realizado todo lo anterior, procedemos a preparar el Plan de Continuidad del Negocio (BCP), que es en esencia un listado de decisiones que se deben adoptar previo a la emergencia, el cual debe ser socializado con todos los empleados. Por ejemplo, si sabemos que estamos en una zona que puede inundarse con facilidad, una de las acciones de ese listado debería retirar los servidores y tableros eléctricos que pudieran estar en el primer piso o en el sótano de la institución prestadora de servicios de salud. Otra de las acciones también puede ser asegurar el combustible necesario para que los grupos electrógenos funcionen por varios días. Con los proveedores la lógica cambia. Esta no sería una temporada para trabajar con inventario «justo a tiempo».
Toca tener stock de seguridad según los días que calculemos que la zona podría quedar aislada, revisar los manifolds de reserva de oxígeno, tener pensadas rutas alternas de abastecimiento y firmar desde ya un contrato de contingencia con un segundo proveedor que no esté en la zona de impacto. En el caso de sistemas de información las decisiones se convierten en respaldos fuera del establecimiento y procedimientos que permiten continuar atendiendo a los pacientes con papel y lápiz, a esto denominamos proceso degradado y es la representación del MBCO, no cambia la calidad, ni la atención se corta, lo que cambia es la tecnología y la forma en que los datos viajan. Obviamente habremos pauteado un procedimiento para digitalizar esta información y recuperarla en línea cuando sea posible, estos procedimientos deben haber sido ensayados con anticipación, para admisión, historia clínica y facturación.
Mientras tanto, en el sur, la preocupación central está en asegurar que la IPRESS tenga autonomía hídrica: necesitamos conocer con precisión cuántos días puede operar nuestra IPRESS y que no dejen de funcionar los servicios de esterilización, lavandería, hemodiálisis y cocina incluidas, en caso de que la sequía fuerce la racionalización de la red pública de agua.
Además del corte logístico, en las zonas inundables, otro problema será el acceso al agua, que puede seguir llegando, pero contaminada. Los desbordes y el colapso del alcantarillado comprometen pozos, reservorios y redes, Sunass ha estimado más de 500 000 conexiones de agua y alcantarillado en riesgo en la costa norte. En estas condiciones las IPRESS deberán implementar un control diario del cloro residual y la calidad del agua que ingresa, además deberá proteger sus cisternas de la escorrentía, trabajar para tener autonomía en el suministro de agua incluye tener contratado un abastecimiento alternativo de agua segura y tenemos que considerar desde el punto de vista del impacto en la IPRESS, la contaminación se traducirá en más diarreas y más consultas. Las lluvias no solamente afectan carreteras, infraestructura y logística, también aislarán al personal de salud (médicos, enfermeras y técnicos) y el plan de continuidad tiene que saber de antemano donde vive el personal y quién lo reemplaza cuando no llega. Deben prepararse cuadrillas de relevo, turnos de retén, alojamiento y alimentación para quienes deban quedarse varios días en el establecimiento, y por supuesto, apoyo psicológico para el personal, sobre todo aquellos que trabajarán teniendo su propia casa en riesgo.
Contemplar la demanda dentro de los BCP será un factor sumamente importante. Las mismas lluvias e inundaciones que dañan los establecimientos o colapsan puentes y carreteras generando retrasos en los insumos serán responsables de multiplicar los pacientes. El CDC ha advertido del incremento de casos febriles por sospecha de Dengue, diarreas debido a la contaminación de fuentes de agua, traumas por huaicos, deshidratación y golpe de calor por las altas temperaturas, leptospirosis y otras enfermedades más. Las personas buscarán atención y no preguntaran si la IPRESS más cercana es pública o privada. Por lo tanto, es necesario dimensionar las camas necesarias, el volumen de pruebas de laboratorio que se requieren, soluciones para rehidratación y hemoderivados de acuerdo con las proyecciones que debe realizar y comunicar oportunamente el CDC. Dependiendo el tipo de IPRESS y el nivel de complejidad, así como la disponibilidad operativa será necesario habilitar un área para febriles que se encuentre separada de la emergencia general. Frente a la emergencia y a su impacto en la IPRESS es posible que sea necesario disminuir las cirugías electivas, para asegurar el suministro e insumos de la emergencia o la UCI, puede ser porque necesitamos más camas o porque la falta de suministro se prolonga. Además, es esencial coordinar desde ahora cómo se realizarán las derivaciones entre el Minsa, los gobiernos regionales, EsSalud y las clínicas privadas. También debemos contar con un centro de referencia apropiado a nivel regional.
Recordemos que, además tenemos pacientes ambulatorios cuya salud depende de la continuidad de nuestras instituciones. El paciente en hemodiálisis necesita tres tratamientos por semana, en una unidad que consume grandes cantidades de agua tratada y podría dejar de funcionar si el suministro de agua se corta o se contamina. En estas situaciones, el tratamiento corre el riesgo de interrumpirse y la ventana de espera es muy corta. La misma situación afecta a los pacientes con cáncer que están recibiendo quimioterapia y radioterapia que pueden ver afectado su pronóstico y los pacientes crónicos que necesitan biológicos, citostáticos o insulina, que se debe conservar entre 2 y 8 °C. Que necesitamos en el BCP. Necesitamos registros nominales con domicilio y teléfono actualizados de nuestros pacientes crónicos, debemos contemplar sesiones de respaldo acordadas con otras unidades de quimioterapia, diálisis o radioterapia, y contratar el transporte para llegar a ellas. Este plan debe incluir también refrigeradoras adicionales en farmacia con fuentes de energía adicional y un registro muy minucioso de temperatura; además, instrucciones precisas para cada paciente sobre cómo manejar su medicación si hay un corte eléctrico en su hogar.
El BCP debe definir claramente quién es el responsable de su activación y con qué señal se activa. La señal puede ser un aviso de lluvia intensa del Senamhi, un incremento de caudal de un río o un proveedor que anuncia que se retrasara en atender una orden, cualquiera de estos u otros pueden ser los disparadores de las acciones del plan, el requisito más importante es que los disparadores deben estar incluidos por escrito en los planes y debe haber alguien con la autoridad para ejecutar las actividades. Durante la crisis, es fundamental contar con una estructura muy clara de comando de incidentes y así evitar que cinco gerentes den cinco órdenes distintas.
Hasta aquí podemos tener un minucioso y detallado plan, pero no sabemos cómo va a funcionar hasta que lo apliquemos. Antes de diciembre, las IPRESS tienen por lo menos la oportunidad de hacer un ejercicio de escritorio con su comité de crisis y un simulacro funcional, ya sea de caída total de energía, de interrupción del suministro de oxígeno o de setenta y dos horas de aislamiento logístico. Mas que el simulacro per se, la utilidad recae en obtener un informe posterior en el cual se registre detalladamente donde fallamos aplicando el plan y quién se debe encargar de corregirlo y para cuándo. En la crisis, las decisiones de inversiones en redundancia, los contratos de contingencia y las horas que el personal dedica a los simulacros los aprueban los directorios y la Alta Dirección, el comando no admite mandos medios. Todas las entidades, públicas y privadas cuentan con presupuestos limitados, es cierto, pero la interrupción de la operación costará más, en vidas, en asumir responsabilidad legal, en la confianza y en la reputación, costos que la preparación pueden evitar.
El próximo comunicado oficial del ENFEN llegará a mediados de octubre, desde esa fecha el plazo se reduce a menos de diez semanas para el inicio del verano, tiempo que disponemos para cerrar un BIA acotado a las áreas más importantes de la operación, asegurar la infraestructura y equipamiento de respaldo, firmar los contratos y ensayar el plan al menos una vez.